卫哲:和马云共事多年,他最厉害的是这 3 点

  • 日期:01-24
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  很多人讲,卫哲你跟马云同事这么多年,马云最厉害的是什么?我认为:

  第一是人性;

  第二是商业本质;

  第三才是对互联网的感觉。

  从阿里出来这么多牛人,阿里依旧这么牛,不是阿里的战略多厉害,马云的点子多厉害,最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才。

  为什么阿里能培养出这么多的管理人才?这堂课我要讲的是变与不变的思考。哪些要变,哪些不要变。

  阿里创业初期

  喜欢招 " 苦大仇深 " 的员工

  两件事发生了变化:技术和人群。

  1、技术

  技术方面,大体来说,可以概括成从互联网走向移动互联网,从人机分离走向了人机合一。

  PC 互联网的时候,电商跟传统零售是对立的。淘宝的销售曲线和零售曲线正好相反,线下零售好了淘宝销量就不好,所以当时是人机分离的状态。

  今天移动互联网做到了人机合一,手机像我们新的器官一样,随时随地都带在身上。

  但是人机真的合一了吗?我认为还没有,把手机掏出来扫一下确认,还不算真正的人机合一。

  真正的人机合一,以人脸识别为例,就是连 " 机 " 都不用掏出来,我都知道你是谁,这是人机合一 2.0 的时候。再进一步,就是手机不带在身上,出门刷脸可以付钱。

  所以从技术层面来讲,已经在发生变化。

  2、人群

  任何新模式里,客户体验也好,用户体验也好,效率要高。

  什么是好的企业模式,我永远有两个 " 凡是 " 来检验。凡是用户体验不能得到大幅度提升的,不是好模式;即使你提升了用户体验,不能对企业效率甚至行业效率发生提升的,也不是好模式。

  效率中有一个很重要的方面叫做人效,即每个人能做多少事。赋能员工,本质上要体现在他的人效上,一个人能够服务多少客户,一年能够产生多少营业额。

  变化的人群主要是我们迎来了一批新人群:95 后。

  95 后和 85 后有什么区别?

  阿里当初招的人基本上是 80 后、85 后,我们以招 " 苦大仇深 " 的为主,他们要翻身,要改变自己的命运,所以 " 苦大仇深 " 的人是不会跟我们讨论 996 的,马云说 996 是福报,其实是温饱 1.0 时代 85 后的福报。

  85 后,追求的是性价比,好用比好玩重要,职场上的 85 后,我们给他搞培训、加薪、晋升、股权,他们很受用。

  当年为了能招到 " 苦大仇深 " 的人,我们设计了很多问题。

  记得有个问题是 " 你小时候多长时间吃一顿肉 ",我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。

  现在迎来了 90 后、95 后。" 苦大仇深 " 的 90 后、95 后还能招得到吗?我前两天问阿里,他们说现在 " 苦大 " 的不多了," 仇深 " 的比较多。

  95 后的人生字典里没有哥哥姐姐弟弟妹妹,也没有叔叔阿姨舅舅伯伯,95 后将拥有人类有史以来,空前的、最强劲的个人资产表。如果一个 95 后爸爸妈妈有房子,外公外婆爷爷奶奶有房子,结婚后他们将继承 6 套房子,没有按揭的纯资产。

  所以对于 95 后而言,公司让你变有用并没有很大的吸引力,公司好玩才更重要。很多年轻华人从 Google 跳槽到 Facebook,仅仅因为他们的午餐更好吃。

  职场上 95 后,他们常说的一句话就是,我不想管人,也不愿意被人管,我要做个快乐的码农。

  我不认为 95 后不努力,也并不认为他们不愿意 996,核心是他们愿不愿意干这个。85 后是干一行爱一行,95 后是爱一行也会干好一行。

  如果老板超有魅力,95 后可能 3 个月不拿工资也会跟着干,关键在于他们信不信、爱不爱这件事。因为他们没有生存压力,没有为生存而奋斗的动力,所以好用不起作用了。

  创业公司千万别招爱惜工资的高管

  两件事不变:组织的基本功不能变,企业的文化、价值观、使命和愿景不能变。

  组织基本功考虑三方面:招聘、培训和考核。也称为组织根基 " 三板斧 "。

  1. 招聘

  招聘过程中非常容易犯的错误是什么呢?

  江南布衣喜欢招运气好的人,一开始我觉得这算什么标准,但后来越想越觉得有道理。因为一个人把自己的成功归结为运气好,那是多么高的境界。而如果一个人把所有的失败都归结于运气不好,那他真的是运气不好吗?

  还有一个错误就是迷信精英。对于普通员工,招月薪一万的人,就从收入两三千的人里面选,因为这样他会有翻身的感觉,认为公司成就了他。而如果从月薪八千的人里面选,他会觉得是 " 我成就了公司 "。

  招聘高管则是倒过来的,要招高管,千万不能招工资不能降的,医疗、股权不能丢,带着金色降落伞来你这儿,还说要跟你共同创业的,谈都不要谈。给他股权,把他的工资降成只能保障基本生活费,看他愿不愿意跟你干,信你的人自然会跟着你干。

  我连续四次换工作都是降薪换,因为加薪换工作是老板用你所长,长板越来越长,短板越来越短。

  2. 培训

  培训最重要的一件事,叫培训 " 新人新干部 "。

  新人的培训应该都要由 CEO 或创始人来做。

  很多老板忙到没空招聘,没空培训,没空考核。之所以这么忙,就是因为招错了人,自己在降级使用。因为忙所以忽视了人,因为忽视了人所以更忙,恶性循环。

  什么是新干部呢?空降的干部都是新干部,从员工晋升为一线主管和经理的也是新干部。

  我们都知道,癌症就是人体的每个细胞都变成了癌细胞,而如果每个细胞都健康,身体就会健康。企业也一样,企业里最小的作战单位是健康的,公司就不会有大问题。

  新人培训,要贴近实战,甚至超越实战。比如阿里巴巴的工程师,培训期间就有一个 88 小时连续写代码或者修 BUG 的魔鬼训练,平时可能不会有这样高强度的工作,但是熬过培训," 双十一 " 期间他们就能很好应对了。

  培训一定要找业务能力最强的人来做。一流的教官可能教出二流的士兵,共产党的军队永远是最能打仗的人当教官,延安的时候林彪是最大的教官,解放后第一任军事学院院长是刘伯承,都是最会打仗的。

  3. 考核

  有培训必有考核,有考核必有淘汰,这是对员工负责。

  考核的频率是一个很重要的问题。一年一次肯定是不够的,阿里每年有四次考核。

  考核的内容也很关键。如果只考核业绩,那跟没考核也没有什么差别。考核很重要的是要重视非业绩因素。

  公司给出了策略打法,很多员工不照办也能完成业绩,但是这样一来,公司就无法推出标准化或者最优的策略,不推最优策略,业绩可持续吗?

  如果一个老板只关心业绩,真的就睡的着觉吗?一定睡不着,那就把睡不着觉的因素,变成非业绩因素,让别人也为这些事儿睡不着觉。上下同欲,才能上下同心。

  考核结果也是重要的一环。通用电器公司员工考核结果按照 2:7:1 来排队。2 是晋升,1 是淘汰。管理只要抓 2 和 1 就可以了。

  英明的老板,身边都有个反对派

  组织根基的 " 三板斧 " 做好,马步就扎稳了。接下来,就要考虑领导班子的事情了。

  " 搭班子、定战略、带队伍 ",柳传志和马云都提出过这三句话,只是顺序不一样。

  搭班子的前提得有班子。很多人说我有班子,我有几个联合创始人。

  这不是班子,班子和扳子是一样的,你的团队中有人能否决你想做的事儿吗?有反对派吗?有反对派你就有班子,没有反对派你就没班子。

  我赞助过 F1 车队,有机会去英国银石赛车场看各种各样的车队试车,当时一个英国工程师告诉我:人类现在可以造出时速五百公里的车,但你知道为什么我们没有做这样的车吗?

  原因只有一个,我们没能发明出能把时速五百公里的车刹住的刹车。

  一辆车的速度是由引擎和刹车共同决定的,一个公司或组织的发展速度,也是由 " 发动机 " 和 " 刹车 " 共同决定的,有 " 刹车 ",就有故事,没有 " 刹车 ",就有事故。

  班子有了,再来看看怎么搭。

  男女搭、老少搭,保证班子的多样性和灵活多变。

  动态搭、搭组织,就是大胆变革公司组织架构图。阿里每天都在琢磨这个,阿里的组织架构对外来说是最神秘的。

  最早 Google 开始抓图像识别和语音识别的时候,工程师队伍就开始加强。一个企业组织架构的调整,侧面反映了一个企业的战略问题。战略战术发生变化,组织结构必然会发生变化。

  使命和价值感是公司老板赋予员工的,尽管 95 后来了,有很大的变化,但我还是相信人心向善,老板要善于引导,通过行为让他们知道所做的事情是有意义的。

  结语

  简单总结一下。

  商场如战场,武器是改变组织的最重要的原因,所以第一件事是要拥抱技术。

  技术来了之后,战术组织就要随之而变。

  再往后就是兵法。水无常形,兵无常势,兵法中唯一可以不变的就是对天时、地利、人和的理解。

  最后,比兵法更重要的是兵道。我们称之为 " 正义之战 ",这都体现在公司的使命、愿景和价值观里。

  以上内容根据 4 月 26 日,嘉御基金创始人、前阿里巴巴集团执行副总裁卫哲在高山大学(GASA)上海的思享课的演讲精编。

  来源:正和岛

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